在人才使用方面，恒科仪器在大胆启用人才的同时，创造出一套“F1方程赛”式的人才竞争机制。同时建立起了对各经营团队综合能力的评价体系，从经营能力，创新力，执行力和忠诚度的四个维度，用AHP层次矩阵进行量化评价，并结合员工的民主考评，实现了“能者上，平者让，庸者下”的用人氛围，一方面保持企业持续发展的活力，一方面促进人才不断的提升自我。

在人才培训方面，恒科仪器将培训作为首要目标以使员工能得到所需的技能水平和员工自身素质的提高，公司98%的员工每年都要接受培训。

在人才机制方面，恒科仪器不断建立了适应企业发展的人力资源管理机制，确立“以人为本”的人才观。充分体现“人是恒科仪器第一资本”的价值观，公司通过多种渠道和形式，建立具有恒科特色的企业文化环境，要从“告诉型企业”向“学习型企业”转变。人力资源部制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。

-三个计划：

l 向日葵计划——大面积地培养基层后备力量；

l 长青藤计划——有计划地培植中层后备力量；

l 红高梁计划——培养接班人，为每个关键岗位培养接班人。

-四大流程：

l 招聘——把第一个纽扣扣准，招好合适的人，招才进宝。

l 选拔——把种子选对，放到合适的岗位，优化优选。

l 培训——把苗子育好，精心培育，提高成活率，提高成材率。

l 留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影响力。

-五大制度：

l 导师制：所有新人进行入职教育后，分配到新岗位，要指定部门负责人，找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，定期辅导并反馈情况。

l 1369制：新人进入一家公司心理变化波动最大的几个关键点，就是第1天、第30天、第60天、第90天，因此，在这个几重要的关键点上，公司人力资源部门与相关部门的负责人要与试用期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。

l 职业规划制：新员工进入公司时，要与新员工签订目标协议书，给予其挑战性工作，提出希望，塑造新员工，帮助其制定职业生涯规划。

l 轮岗换岗制：新员工进入公司后，经过几年的培养，要根据其个人条件与能力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质，通过不同岗位的轮换，能培养其团队协作精神。

l 终身交往制：对于核心员工与关键性人才，要保证“流而不失”终身交往，即使由于各种原因离开了公司，人力资源部门也要保持与其联络，离职前要进行面对面沟通，了解其离职原因，以便进一步改进改善人力资源工作不足。

在人才构成方面，恒科仪器所有员工都经过了相关的操作和专业培训。专业构成上，管理人员占3%，随着公司不断扩大，管理人员相对比例在不断上升，销售人员占6%；工程质量技术人员占全体员工10%以上，生产员工占81%。学历方面，30%的员工为大学学历，12%为本科学历以上人员，其中博士3人（2007年计划增加到5人以上），具有高级职称以上的51人，中级职称100多人。

公司视人才为最宝贵的资源，亦是公司发展的动力所在。我们录用的均是一些具有强烈敬业精神和发展欲望的精锐分子。

我们坚持的信念是“以人为本，互协共荣”。作为公司员工，希望我们衷诚合作，各展所长。